#Góc nhìn: Nuôi dưỡng văn hoá feedback của nhân viên
Chào anh chị và các bạn, em là Tuấn - một venture capitalist tại quỹ Genesia. Đây là trang blog em chia sẻ những bài học mà bản thân may mắn học được cũng như những trải nghiệm của bản thân với mong muốn được học hỏi thêm góc nhìn từ anh chị cũng như đóng góp một phần nhỏ bé vào sự phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp ở Việt Nam.
Chào anh chị và các bạn đã quay trở lại với Bytuanhuynh.
Mỗi khi có cơ hội trò chuyện với founder, em thường thảo luận về những giá trị cốt lõi mà anh/ chị founder muốn xây dựng trong startup của mình. Trong đó, không ít anh chị rất đề cao về văn hoá feedback. Tuy nhiên, trước câu hỏi: “trong 3 tháng vừa rồi, đâu là feedback sâu sắc mà anh/ chị được nhận từ nhân viên của mình?”. Tiếc rằng, đa phần anh/ chị chưa có top of mind, cho thấy rằng văn hoá feedback trong startup vẫn còn nhiều room để cải thiện.
Hơi khác với các nước phương tây, nơi tự do ngôn luận được đề cao, khuyến khích mọi người chia sẻ thẳng thắng ý kiến cá nhân. Tuy nhiên, ở Việt Nam, từ môi trường giáo dục truyền thống chưa thực sự nuôi dưỡng và phát triển cho việc dám chia sẻ ý kiến cá nhân, cũng như tâm lý dè dặt, sợ làm mất lòng. Tuy em chưa làm founder, nhưng em tự tin có kinh nghiệm làm nhân viên, đã có nhiều lần “bật” sếp. Nhân đây, em xin phép chia sẻ những trải nghiệm của bản thân để các founder có thêm một góc nhìn mới, qua đó có thể thúc đẩy và nuôi dưỡng văn hoá feedback trong công ty anh chị.
Triết lý xây dựng đội ngũ
Trước hết, khi vào một tổ chức mới, em rất muốn hiểu triết lí quản lí của người đứng đầu. Đây là yếu tố nền tảng của nền tảng. Liệu người đứng đầu đó muốn xây dựng tổ thức theo hướng: “1 thiên tài và vạn người giúp việc” hay là nơi ươm tạo ra được nhiều tài năng mới.
Nếu đi theo triết lý đầu tiên, “1 thiên tài và vạn người giúp việc”, “thiên tài” ấy sẽ là người giỏi nhất của công ty, và tất cả mọi người làm việc để giúp “thiên tài” ấy đạt được mục tiêu. Rất nhiều công ty trên thế giới theo mô hình này và thành công. Ở đây sẽ không có đúng với sai, chỉ có phù hợp và không phù hợp. Tiếc rằng triết lý này không tạo ra nhiều cơ hội để các cá nhân có thể lên tiếng.
Mặt khác, em lại thấy triết lý thứ 2 khá phù hợp cho cho bản thân em. Thay vì được vào một ao cá trước nhà, triết lý này “ném” nhân viên ra biển lớn, tha hồ mà vùng vẫy. Đẹp nữa là khi bơi hơi đuối rồi, có sếp quăng “phao” để “cứu”, nạp lại năng lượng và tiếp tục thử thách.
Khi đích đến của bạn nhân viên và công ty đi cùng một đường thẳng, nói cách khác, cả 2 chia sẻ cùng tầm nhìn với nhau. Bạn nhân viên sẽ làm những gì có thể để giúp bản thân bạn và công ty tiến lên, và việc dám đứng lên để nói ra những việc bạn ấy tin là công ty cần cải thiện sẽ diễn ra một cách tự nhiên, vì đơn giản, đó là việc phải làm thôi mà.
Phân biệt giữa feedback và chỉ trích
Sau khi ngồi chiêm nghiệm lại những lần “bật” sếp, không phải mọi lần em đều đưa ra feedback. Em nghĩ đây là một điểm khá quan trọng, vì chỉ trích, theo định nghĩa của em chỉ là tập trung vào một cái không tốt, cố gắng xoáy sâu vào để thoả mãn cái tôi của bản thân. Hay đơn giản là khi bị nghe góp ý, bạn bực bội và “xả” lại đối phương cho bỏ tức. Điểm chung là nó giúp thoả mãn cái tôi của bạn, nó không giúp công ty đi lên (mà ngược lại còn có thể kéo tập thể đi xuống nữa).
Mặt khác, feedback theo cách em nhìn nhận - những lời bạn nói ra với mục đích cuối cùng là giúp người được nhận phát triển, và công ty đi lên. Đôi khi nó sẽ người được nhận feedback cảm thấy rất đau, thậm chí tự ái; nhưng mục đích cuối cùng không thay đổi, muốn đối phương và tập thể cùng phát triển.
Feedback tiêu cực rất khó
Để giúp một người nhân viên dám đứng lên feedback đã là rất khó rồi; nhưng để tạo điều kiện còn khó hơn. Trước hết, có 2 loại feedback, tích cực và tiêu cực. Nếu như tích cực là những lời khen, rất nhẹ nhàng và thoải mái. Thì feedback tiêu cực đòi hỏi rất nhiều kĩ năng để người được nhận feedback không bị tổn thương và có thể tiếp nhận một cách dễ dàng. Thậm chí, quỹ Genesia thuê hẳn một bên thứ 3 chuyên về lĩnh vực này để training các thành viên trong team. Dù vậy, nó vẫn là cực khó.
Vì thế, nó đòi hỏi ở người nhận feedback phải “điềm tĩnh”, sâu săc cùng với “lòng từ bi”. Cho dù mục đích khi nêu lên feedback là rất trong sáng, muốn tốt cho mọi người nhưng nghe vẫn rất “chói” tai và không ít lần đụng chạm lòng tự ái.
Bản thân là một người hay đưa ra feedback vì em thường ám ảnh với việc tối ưu hoá - optimization, và nếu không tối ưu hoá và chấp nhận với hiện tại, rất khó để một tổ chức có thể phát triển. Tuy nhiên, dù được training từ tổ chức chuyên nghiệp, em tin rằng không ít lần em đã nói những câu nghe rất chói tai, đụng vào lòng tự ái của các founder cũng như từ sếp nhỏ đến sếp to.
Mặt khác, điều thú vị em nhận ra là người đưa ra feedback còn dễ bị tổn thương hơn người nhận feedback. Chỉ cần người nhận tỏ thái độ, bác bỏ, không tôn trọng, hay bị “trù dập”; rất khó những lần sau họ dám đứng lên và đưa feedback thẳng thắng được. Trừ khi bạn nhân viên đưa ra feedback “lì đòn” và yêu công việc, đa phần mọi người đều xem feedback như việc tình nguyện, nếu làm một lần mà không được thì họ cũng không dại gì mà “chuốc hoạ vào thân”. Nói cách khác, việc này đòi hỏi các quản lý phải vượt qua được cảm xúc của mình, để có thể đưa ra những hành động phù hợp theo triết lý quản lí của bản thân.
Cách đội ngũ Genesia Việt Nam nuôi dưỡng văn hoá feedback
Cách đây một vài tháng, trong bài viết “Principle by Ray Dalio: Tại sao cởi mở và minh bạch rất quan trọng” em có chia sẻ:
“Chị Dung và tôi cũng xây dựng cơ chế transparent feedback (tạm dịch: phản hồi minh bạch), thúc đẩy chúng tôi liên tục chia sẻ những điểm mà đối phương chưa hoàn thiện và cách để cải thiện tốt hơn. Mặc dù lúc đầu bị nghe chê cũng không phải thực sự dễ chịu, nhưng dần dần nó là “gia vị” không thể thiếu trong những cuộc nói chuyện của chúng tôi. Không thể phủ nhận, cơ chế này giúp cả hai giảm thiểu những “ấm ức” bị dồn nén và đẩy mạnh quá trình học rất hiệu quả. Lưu ý rằng cơ chế chị thực sự work khi cả hai không những minh bạch, mà còn cởi mở đón nhận feedback của đối phương (với 99% không phải những lời khen).”
Đến hiện tại, cơ chế đã vào guồng hơn; tỷ lệ bị tự ái của em giảm đi, có thể đón nhận feedback một cách nhẹ nhàng và bình tĩnh hơn. Giảm thời gian “cọc cằn” xuống, chúng em giành nhiều thời gian để tìm được những phương án tối ưu để giải quyết vấn đề. Đương nhiên, vẫn có lúc những feedback của em còn rất “thô”, không ít lần làm chị Dung phiền lòng; nhưng trên hết, cả 2 chị em đều có một quan điểm nhất quán: Đưa ra feedback không phải để hơn thua, dìm người còn lại xuống mà là để người còn lại trở nên tốt hơn. Nhờ vậy, khi phiền lòng cũng dễ dàng cho qua hơn.
Lời kết
Rất nhiều anh chị founder muốn xây dựng văn hoá feedback, nhưng thẳng thắng mà nói nó không hề dễ. Để nuôi dưỡng được văn hoá feedback, nó không chỉ cần nền tảng là một triết lí quản lí tạo cơ hội cho các thành viên phát triển, mà còn là các anh chị phản ứng qua mỗi lần tiếp nhận feedback từ nhân viên, và phải nuôi dưỡng trong một khoảng thời gian dài chứ không phải một sớm một chiều. Đó là còn chưa kể đến làm thế nào để giúp nhân viên đưa ra những feedback thật sự giá trị, chứ không phải cứ thích thì nói.
Ở mọt khía cạnh khác, bản thân em may mắn được làm việc trong môi trường nuôi dưỡng văn hoá feedback và được hưởng lợi rất nhiều từ văn hoá này. Nó giúp em giảm bớt những điểm mù, giảm bớt những phiền muộn, tăng tốc quá trình học tập để cuối cùng có thể “cháy” hết mình với công việc mà mình yêu.
Cảm ơn anh chị đã đọc bài blog hôm nay và mong rằng nó có ích với anh chị ạ!
Let’s stay focused and keep pushing🔥
Để nhận được bài viết sớm nhất, anh chị hãy subscribe trang blog bằng email của em nhé (trong trường hợp email của trang blog nằm trong hộp thư “Spam”, hãy chuyển qua hộp thư “Inbox”).